內部控制是大型集團企業管理的重要組成部分，它對企業資產的安全完整、會計資料的真實有效等都有著重要的作用。所謂內部控制，其實就是公司為了保證其經營活動的正常進行、資產的完整安全、會計信息數據的真實可靠等一系列經營目標的實現，而對公司內部進行調整、約束、監督和評價的一些方法措施的總稱。

集團企業作為一種特殊的經濟主體，更需要加強集團的內部控制，只有這樣，才能實現集團日常經營運作的順暢，才能保證集團經營目標的實現。

按照控制內容的不同，集團企業內部控制劃分為一般控制和應用控制：

一般控制指對集團企業經營活動賴以進行的內部環境所實施的總體控制，因而，有時亦稱基礎控制或環境控制。它包括組織控制、人員控制、業務記錄以及內部審計等項內容。這類控制的特征，并不直接作用于企業的生產經營活動，而是通過應用控制對全部業務活動產生影響。

應用控制指直接作用于企業經營業務活動的具體控制，因此亦稱為業務控制，如業務處理程序中的批準與授權、審核與復核、以及為保證資產安全而采用的限制接近等項控制。這類控制的特征，在于它們構成了企業經營業務處理程序的一部分，并都具有防止和糾正一種或幾種錯誤的作用。

集團企業的內部控制是一個過程，受企業董事會、管理當局和其他員工影響，旨在保證財務報告的可靠性、經營的效果和效率以及現行法規的遵循。集團企業內部控制系統的設計，主要是確定控制目標，整合控制流程，鑒別控制環節，確定控制措施，最終以流程圖或調查表的形式加以體現。

具體而言，集團企業內部控制系統的設計步驟或過程如下：

步驟一：確定控制目標

設計集團企業的內部控制系統，首先應根據集團企業經濟活動的內容特點和管理要求提煉內部控制目標，然后選擇具有相應功能的內部控制要素，組成該控制系統。集團企業內部控制的基本目標主要為：

? 維護財產物資的完整性；

? 保證會計信息的準確性；

? 保證財務活動的合法性；

? 保證經營決策的貫徹執行；

? 保證生產經營活動的經濟性、效率性和效果性；

? 保證國家法律法規的遵守執行。

需要指出的是，以上六項目標均為基本目標或一般目標，在每項基本控制目標下，還可細化為若干具體控制目標。

步驟二：整合控制流程

控制流程，是依次貫穿于某項業務活動始終的基本控制步驟及相應環節。當企業的業務流程存在控制缺陷時，則需要根據控制目標和控制原則加以整合。

步驟三：鑒別控制環節

控制點按其發揮作用的程度而論，可以分為關鍵控制點和一般控制點。

步驟四：確定控制措施

控制點的功能，是通過設置具體的控制措施而實現的。由于控制的業務內容不同，所要實現的控制目標不同，因而相匹配的控制措施也不相同。

通常情況下，集團企業的內部控制應該包括下列控制系統，此外，還應該將物流管理、人力資源政策等作為子控制系統加以設計。

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序言

集團管控首先是對戰略的管控，重點落在對組織的管控。

《集團管控》第五版將一如既往的前沿洞察，一如既往的落地實操，以大量經典管控案例為基礎，結合企業管控需求，幫助企業構建起既滿足業務板塊的靈活性又能夠實現有效管理的管控模式。

目錄

第一章 集團管控新趨勢8

第一節 互聯網時代的管理創新14

第二節 去中心化趨勢下的集團管控19

第三節 國企改革下的集團管控26

第四節 國際化背景下的集團管控34

第五節 金控集團與集團管控41

第二章 集團管控的實踐體系46

第一節 集團管控的五大體系46

一、戰略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責權管理體系48

四、業績評價體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團管控模式49

第二節 集團管控總模型53

一、集團管控總模型53

二、集團管控的核心問題57

三、集團管控的全要素60

第三章 集團戰略管理體系61

第一節 戰略先行，謀定而后動61

一、選擇產業組合，優化產業鏈布局62

二、區分多元化產業集團與投資集團65

三、多元化產業集團產業組合成功的奧秘66

第二節 強化戰略調控能力68

第三節 完善戰略管理體系69

【案例】某醫藥集團戰略管理案例69

第四章 集團組織管理體系71

第一節 管控模式選擇：管控實施的重要前提71

一、財務管控型71

二、戰略管控型71

三、運營管控型72

第二節 總部定位：明確集團公司的功能76

一、集團總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢80

四、總部對下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰略控制型總部定位88

【案例】中糧集團總部定位88

【案例】淮南礦業集團總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節 組織結構：集團戰略的有效載體92

一、組織結構的主要類型92

二、戰略和組織結構的關系100

三、業務組合的確定101

四、組織調整原則及關鍵點102

五、集團組織結構的設計104

六、集團企業組織結構類型選擇105

第四節 集團組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調整不是戰略失誤的“救命草”106

【案例】創新型組織變革案例108

【案例】綠地集團組織結構調整113

【案例】玖豐化工集團的組織架構114

【案例】華潤集團的組織結構圖115

【案例】中國人民保險集團公司組織結構116

【案例】某機械制造集團組織結構調整與變革117

第五章 集團責權管理體系122

第一節 結構、責權和流程關系122

一、集團權責體系定義123

二、權責關系及其結構123

三、權責關系及其劃分原則125

四、責權劃分目標126

【案例】長江實業集團的責權體系127

第二節 權限劃分與職責設計的主要方法128

一、職責設計的五個基本要素128

二、實現規范的責權體系具備的條件128

三、集團公司的責權體系設計方法129

第三節 網格化責權體系建構的關鍵步驟130

一、某央企集團網格化責權體系130

二、M省某建工集團精細化管理案例134

第六章 集團業績評價體系137

第一節 明確的業績管理主體：科學管控的前提137

第二節 科學的業績管理標準：有效管控的基礎138

第三節 有效的業績管理運行體系：規范管控的保障139

一、建立業績指標140

二、設定業績目標141

三、進行業績審核143

第四節 集團業績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業績管理143

第七章 集團文化與品牌管理體系145

第一節 集團管控下的集團文化管理145

一、集團文化建設總體模型145

二、集團文化整合的原則、內容、作用及模式147

三、集團管控下的集團品牌管理148

第二節 集團文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業集團的企業文化戰略變革149

【案例】華僑城集團的品牌三級管理模式152

附件1：集團文化建設需統一企業集團的使命154

附錄2 文化建設的差異性與文化管理的統一性155

附錄3 世界在變，創新不變的方正集團品牌建設157

第八章 法人治理159

第一節 法人治理主要模式160

第二節 法人治理的議事規則與權力分配161

第三節 法人治理的層級關系與管理164

第四節 集團管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業集團的法人治理167

第九章 集團管控的其他要素172

第一節 集團管控下的風險控制與內部控制172

一、集團企業的風險控制172

二、集團企業的內部控制173

第二節 集團管控下的全面預算管理175

一、全面預算管理的內涵和作用175

二、全面預算管理的實施與控制177

第三節 集團管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團：組織結構調整下的現代人力資源模式178

第四節 集團管控下的信息化180

一、集團管控信息化建設步驟181

二、三種集團管控模式下的信息化建設特點181

第五節 集團管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團的管控185

第一節 金控集團組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構187

三、中信集團--超級產融結合型金控組織188

第二節 國內金控集團管控的要點189

一、金控集團管控模式189

二、金控集團總部定位191

三、國內金控集團責權體系192

第三節 金控集團管控典型案例196

【案例】華潤集團：戰略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復星集團：人才管控198

【案例】中遠集團：綜合管控199